Strategy in motion
«Il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises stratégies, il n’y a que de bonnes ou de mauvaises façons de les mettre en œuvre »
La société Michel Collin Conseil est née en 2015, portée par mon expérience de dirigeant et ma volonté́ de permettre à chaque dirigeant, entreprise ou organisation de mener à bien un projet profond de transformation. Habitué aux contextes difficiles, j’accompagne aujourd’hui les dirigeants dans leur démarche de changement. J’interviens à la fois sur la stratégie d’entreprise et sa mise en œuvre, tout en plaçant la conduite managériale et la culture de l’innovation au cœur de la transformation.
J’agis sur la transformation structurelle de chacune des fonctions de l’entreprise qui ont besoin de soutien et qui représentent un potentiel stratégique. De la finance, aux enjeux marketing en passant par la fonction commerciale, les systèmes d’information et les processus de production, je m’attèle à analyser chaque entité, en proposant un plan d’action pertinent, réaliste et profitable. Le facteur conjoncturel intervient également dans ma réflexion pour identifier les nouveaux marchés et comprendre les nouveaux enjeux liés à un secteur d’activité. Ce travail en profondeur a pour vocation d’assurer un développement durable, profitable pour la société et ses collaborateurs. Parce que je reste convaincu que la réussite passe avant tout par le facteur humain, je m’emploie à conduire des missions de transition bienveillantes, constructives et basées sur la confiance.
Pourquoi cette promesse ?
Vous avez certainement déjà entendu parler de stratégie à long, moyen, court terme, ou de différence entre « le stratégique » et « l’opérationnel », les deux sujets étant souvent traités par deux intervenants bien différents. On a parfois l’impression que la stratégie est un art abstrait, théorique, élitiste, fait de plans, d’analyses et d’interminables présentations PowerPoint. Le déploiement opérationnel de la stratégie, lui, ne serait qu’une question subalterne, trop simpliste pour qu’on s’en soucie et trop évidente pour qu’on la détaille.
En fait, cette distinction entre conception et mise en œuvre est une hérésie, car en matière de stratégie d’entreprise tout est dans l’application !
« Il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises stratégies, il n’y a que de bonnes ou de mauvaises façons de les mettre en œuvre ».
La stratégie n’est pas une matière théorique, elle ne consiste pas à établir des plans ou à rédiger des slides. Faire de la stratégie, c’est faire en sorte qu’une organisation soit plus performante et atteigne ses buts. Ce n’est pas concevoir une vision, une mission ou des objectifs, c’est faire en sorte que cette vision prenne vie, que cette mission soit remplie et que ces objectifs soient atteints dans le respect des valeurs décidées et partagées.
Dire « notre stratégie est d’être leader de notre industrie dans 3 ans« , est au mieux une déclaration d’intention. La stratégie consiste à définir comment, dans le détail, cet objectif peut être atteint, quelles actions il implique, quelles ressources il nécessite et quelles compétences il requiert.
Le plus élaboré des plans ne sert à rien s’il n’est pas suivi d’effets. Comme la synthèse ne peut se passer de l’analyse, la stratégie et les politiques – la tactique sont liés.
« Une bonne tactique peut sauver même la pire des stratégies. »
« Une mauvaise tactique peut ruiner la meilleure des stratégies. »
A l’excès, il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises stratégies, il n’y a que de bonnes ou de mauvaises façons de les mettre en œuvre !
Il convient alors de se demander si, au-delà des fréquentes annonces d’ambitions bien toilettées, l’essentiel de l’attention a bien été porté aux ressources nécessaires, aux compétences requises et aux processus impliqués pour garantir les synergies.
Bien trop de stratégies ressemblent à une liste au Père Noël : on affirme ce que l’on souhaite, on fait comme si vouloir, c’était pouvoir. Chez nous les occidentaux nous pensons souvent que la tête n’a qu’à commander au corps pour que les choses se réalisent !
La question des ressources, des compétences, et de l’équipe est essentielle. Ce qui suppose une bonne connaissance des expertises disponibles mais aussi de la capacité à les faire travailler ensemble avec des processus clairs et concrets.
Verticalité et transversalité doivent s’associer pour garantir le succès. Il faut aussi prendre en compte conjointement la gestion du temps, le pragmatisme, le bon sens et bien sûr le sens des réalités.
« Faire converger ce que l’on veut faire, ce que l’on peut faire, et ce que l’on doit faire »
Une stratégie peut se révéler tout à fait pertinente par rapport aux évolutions de l’environnement de l’entreprise, répondre avec intelligence aux facteurs clés de succès, mais si l’on ne possède pas les ressources et les compétences nécessaires, si elle n’est ni réaliste ni faisable, elle n’aboutira tout simplement jamais.
En conclusion, alignée sur la vision et les valeurs, la stratégie est l’ensemble des actions concrètes permettant de faire converger ce que l’on veut faire, ce que l’on peut faire et ce que l’on doit faire. La stratégie n’est pas un « quoi », c’est un « comment ».
Voilà pourquoi il ne peut y avoir de stratégie qu’en mouvement : « strategy in motion » résume ainsi cette conviction que toute stratégie d’entreprise est indissociable des conditions de sa mise en œuvre opérationnelle.
Michel Collin
Quelques principes d’action issus de mes retours d’expérience
